Polscy startupowcy walczą z wypaleniem i presją na wynik. Sukces ich firm często zależy od psychiki lidera
Polska zajmuje 22. miejsce wśród 27 państw Unii Europejskiej pod względem rozwoju ekosystemu start-upów i scale-upów – wynika z raportu „European Startup & Scaleup Scoreboard 2026”. Na milion mieszkańców przypada w Polsce 209,2 start-upów, podczas gdy średnia dla UE wynosi 501,9. W przypadku scale-upów jest to odpowiednio 4,5 w Polsce i 8,1 w Unii. Zdaniem ekspertów wyzwaniami, które stoją przed founderami w kontekście ich kompetencji ważnych dla rozwoju firm, są między innymi umiejętność radzenia sobie z presją na wynik, jak również dbanie o swój dobrostan.
– W start-upach presja na wynik jest czymś bardzo częstym, bo zależy nam na szybkim rozwoju, jednak jeżeli budując ten wynik, zatracimy ludzkie podejście, samego siebie, to nie jesteśmy w stanie dowozić długofalowych celów – mówi w rozmowie z agencją Newseria Michał Misztal, prezes Startup Academy. – Pomyślmy o tym nie jako o sprincie, gdzie staramy się jak najszybciej osiągnąć dane cele, ale jako o wieloletnim maratonie, w którym musimy zbudować też własny komfort psychiczny, aby te cele dowozić w długiej perspektywie czasu – dodaje.
Ekspert zaznacza, że bycie dobrym liderem bez dbania o własny dobrostan jest krótkofalowe. Z czasem tłamszenie problemów przekłada się zarówno na relacje z klientami i zespołem, jak również zaangażowanie foundera. Z raportu „Przedsiębiorcy w stanie zagrożenia” wynika, że 96 proc. mikroprzedsiębiorców jest przeciążonych pracą, a 73 proc. ma trudności z oddzieleniem życia zawodowego od prywatnego. Jednocześnie 28 proc. badanych w dużym stopniu czuje się zawodowo wypalonych.
– Wiele mówimy na temat problemu wypalenia się pracowników, ale nie mówimy o wypaleniu się founderów czy przedsiębiorców, dlatego tak istotne jest budowanie własnego komfortu psychicznego czy wspólnoty, która pomaga nam przejść przez trudne momenty. Dlatego syndrom samotności przedsiębiorcy, jeżeli rozkładamy go na wiele innych osób, jesteśmy w stanie również niwelować. Reasumując, warto dbać o własny dobrostan, bo musimy osiągnąć cele w długiej perspektywie czasowej, a nie tylko w ramach krótkiego sprintu – zaznacza prezes Startup Academy.
W kontekście rozwoju firmy eksperci wskazują również na istotne znaczenie budowania marki osobistej foundera. Jak wynika z badania Impact Relations, zrealizowanego przez UCE Research na przedstawicielach najwyższej kadry zarządzającej, 61 proc. liderów dostrzega realny wpływ marki osobistej na rozwój biznesu. Ponad 80 proc. uważa ją za ważny element strategii, a co trzeci menedżer żałuje, że nie zaczął działać wcześniej.
– Marka osobista foundera może być realnym aktywem biznesowym. Musimy pamiętać, że start-up zaczyna od zera, nie jest jeszcze znany, natomiast founder nie, on ma swoją historię, wiedzę, perspektywę i osobowość, i to jest fundament, z którym wychodzi w świat. Celem foundera jest przyciąganie uwagi, budowanie zaufania, a zaufanie przekłada się na rozwój firmy i biznesu – mówi Danuta Rolinger-Bednarska, założycielka Rolinger PR.
Zaznacza, że marka osobista foundera ma holistyczne znaczenie w rozwoju start-upu. Może realizować różne cele, w tym z jednej strony zwiększenie sprzedaży czy pozyskanie inwestora, z drugiej zaś np. edukację rynku czy przyciąganie talentów do firmy. Istotne jest więc określenie zarówno celów prowadzonych działań, jak również kategorii tematycznych oraz pojęć z którymi ma być kojarzony founder.
– Nie chodzi o to, aby wypowiadać się na każdy temat, tylko żeby jasno sprecyzować, w jakich kategoriach tematycznych się wypowiadamy, a w jakich zupełnie nie. To powoduje, że nie stajemy się influencerem, który musi cały czas dzielić się swoim życiem prywatnym i zawodowym, ale przede wszystkim wypowiadamy się w tematach, które są ważne dla celów biznesowych naszej organizacji – tłumaczy Danuta Rolinger-Bednarska.
Kompetencje founderów skupiają się również na tworzeniu organizacji pracy firmy. W raporcie PFR „Co blokuje polskich startupowców?” połowa ankietowanych absolwentów Szkoły Pionierów PFR wskazała budowę stabilnego, komplementarnego zespołu jako największe wyzwanie.
– Jeśli rozmawiamy o start-upach, to kompetencje menedżerskie rozumiemy w trochę inny sposób, niż gdybyśmy rozmawiali o korporacjach. Tutaj dopiero zaczynamy budować procesy, na podstawie których później menedżerowie zarządzają zespołami. Najważniejszą cechą osób w zespole start-upowym jest to, żeby odkrywać i tworzyć te procesy, tworzyć tak zwany blueprint do tego, co inne osoby w zespole w przyszłości będą robić – mówi Piotr Lazarek, założyciel Nirby.
Istotne w budowaniu zespołu, który pracuje efektywnie i jednocześnie nie dochodzi w nim do wypalenia, jest ocenianie determinacji i sposobu dążenia do celu, a nie samo ocenianie efektów.
– Tutaj najważniejsze jest to, żeby stawiać sobie trudne do osiągnięcia cele, ale nie naciskać na zespół i nie doprowadzać do tego, żeby czuł się gorzej w sytuacjach, w których ich nie osiągamy – zaznacza założyciel Nirby.
Rozwój kompetencji i poszukiwanie nowych sposobów zwiększania efektywności biznesu są istotne również w sektorze rolno-technologicznym. Przykładem jest projekt realizowany przez Nirby, którego celem jest opracowanie innowacyjnego systemu doradztwa nawozowego wykorzystującego dane satelitarne, autonomiczne drony i spektroskopię gleby. Rozwiązanie ma wspierać rolników w precyzyjnym zarządzaniu nawożeniem, zwiększać potencjał upraw, ograniczać zużycie nawozów oraz emisję CO₂. Projekt, o wartości ponad 2,5 mln zł, otrzymał blisko 2 mln zł dofinansowania w ramach „Ścieżki SMART” z Funduszy Europejskich dla Nowoczesnej Gospodarki.
Materiał powstał podczas PARP Future Camp 2026, wydarzenia współfinansowanego w ramach programów Fundusze Europejskie dla Nowoczesnej Gospodarki (FENG), Fundusze Europejskie dla Polski Wschodniej (FEPW) oraz Fundusze Europejskie dla Rozwoju Społecznego (FERS).
Newseria
