Przez lata linie lotnicze próbowały przekonywać pasażerów, że latanie to coś więcej niż przemieszczanie się z jednego miejsca na drugie. Miało być wygodnie, prestiżowo, czasem nawet ekskluzywnie. Oczywiście, pod warunkiem, że klient był gotów odpowiednio za to zapłacić. Dzisiaj ten model zaczyna coraz wyraźniej trzeszczeć, a branża lotnicza, przyzwyczajona do opowiadania o rekordach przewozowych i rosnącym popycie, musi ponownie zadać sobie fundamentalne pytanie: jak sprawić, żeby ludzie wciąż chcieli latać, skoro coraz częściej zwyczajnie ich na to nie stać?
Odpowiedź, która pojawia się na światowym rynku, jest zaskakująco prosta. Skoro nie można już wszystkim sprzedawać drogiego biletu, trzeba zaoferować tańszy. A jeśli konkurencja od lat robi to skuteczniej, być może najwyższy czas przestać udawać, że jej model biznesowy jest jedynie lotniczym odpowiednikiem sprzedaży przecenionych skarpetek na bazarze.
Właśnie w tym kierunku zmierza obecnie branża lotnicza, i nie chodzi wyłącznie o kolejne promocje, sezonowe obniżki czy reklamowanie biletów w cenie obiadu. Zmienia się samo podejście do przewozów pasażerskich. Coraz wyraźniej widać, że nawet tradycyjni przewoźnicy zaczynają myśleć o rozwiązaniach, które jeszcze niedawno kojarzyły się przede wszystkim z tanimi liniami lotniczymi. Nie dlatego, że nagle pokochali oszczędność, lecz dlatego, że rynek potrafi być bezlitosny wobec firm, które zbyt długo przywiązują się do własnych przyzwyczajeń.
W tym miejscu zaczyna się natomiast prawdziwa historia o tym, jak świat lotniczy próbuje dostosować się do nowych warunków. Historia, w której drogie paliwo, wojna, rachunek ekonomiczny i zwykły portfel pasażera odgrywają znacznie większą rolę niż wygodne fotele w klasie biznes.
Kiedy skończył się czas optymistycznych prognoz
Sektor lotniczy od kilku lat funkcjonuje w warunkach, które trudno uznać za stabilne. Najpierw pandemia COVID-19, która praktycznie zatrzymała większość światowego ruchu pasażerskiego i pozostawiła po sobie zadłużonych przewoźników, uziemione samoloty, oraz ogromną niepewność dotyczącą przyszłości podróżowania. Firmy, które jeszcze niedawno liczyły kolejne miliony pasażerów, nagle musiały liczyć przede wszystkim straty.
Potem przyszło odbudowywanie rynku. Ludzie ponownie zaczęli podróżować, lotniska odzyskiwały ruch, a przewoźnicy próbowali przywrócić połączenia, zwiększać częstotliwość rejsów i odzyskiwać utracone udziały. W pewnym momencie można było nawet odnieść wrażenie, że najgorsze już minęło. Branża znów zaczęła patrzeć w przyszłość z większym optymizmem, a powracający pasażerowie pozwalali snuć plany dotyczące dalszego rozwoju. Tyle że w lotnictwie jeden kryzys rzadko przychodzi sam.
Gdy koszty działalności zaczęły ponownie rosnąć, a sytuacja geopolityczna stała się jeszcze bardziej nieprzewidywalna, okazało się, że odbudowanie liczby pasażerów nie oznacza automatycznie odbudowania rentowności. Można przecież sprzedać więcej biletów i jednocześnie zarabiać mniej, jeżeli koszt każdego wykonanego rejsu rośnie szybciej niż przychody. W tym miejscu trzeba z kolei spojrzeć na paliwo lotnicze, jeden z najważniejszych składników kosztów przewoźników. Samolot nie pojedzie na obietnicach zarządu, nie poleci na dobrych intencjach i nie da się go zatankować optymistycznym komunikatem giełdowym. Potrzebuje paliwa, a jego cena potrafi przesądzić o opłacalności całej siatki połączeń.
Wojna wywołana przez Stany Zjednoczone i Izrael przeciwko Iranowi, to jeden z głównych czynników obecnego kryzysu, a dodatkowo komplikuje światową sytuację energetyczną. Konflikt na Bliskim Wschodzie wpływa na ocenę ryzyka dostaw, ceny ropy i produktów naftowych, a także koszty ubezpieczeń oraz organizacji transportu. Każde poważne zagrożenie dla szlaków energetycznych może uruchomić reakcję łańcuchową, która ostatecznie dociera również na lotnisko. Trzeba przy tym pamiętać, że cena paliwa lotniczego nie jest prostym odbiciem ceny ropy. Znaczenie mają także marże rafinerii, dostępność gotowego produktu, koszty transportu, lokalna sytuacja podaży i kursy walut. W praktyce przewoźnik może więc odczuwać wzrost kosztów nawet wtedy, gdy sama ropa nie drożeje w takim samym tempie.
Wniosek jest jednak prosty: linie lotnicze nie działają w izolacji od globalnego rynku. Jeżeli rośnie koszt paliwa, trzeba gdzieś znaleźć pieniądze na jego pokrycie. Można ograniczać wydatki, zmieniać trasy, poprawiać wykorzystanie floty, renegocjować umowy albo podnosić ceny biletów. Żadna z tych metod nie jest cudownym rozwiązaniem, a i każda ma swoje granice.
Paliwo stało się kartą przetargową
Szczególną uwagę zwraca przykład Ryanaira, który dzięki wcześniejszym kontraktom zabezpieczającym ceny paliwa, znalazł się w korzystniejszej sytuacji niż część konkurentów. To ważny element całej układanki. Zarządzanie ryzykiem paliwowym nie jest dodatkiem do działalności linii lotniczej. To jeden z instrumentów, który może odróżniać przewoźnika przygotowanego na kryzys od takiego, który dopiero po jego wybuchu, zaczyna zastanawiać się, dlaczego rachunki przestały się zgadzać. Kontrakty zabezpieczające ceny, określane często jako paliwowy hedging, pozwalają ograniczyć wpływ niektórych zmian cen rynkowych na koszty działalności. Nie oznaczają jednak, że przewoźnik kupuje całe potrzebne paliwo po jednej, niezmiennej cenie. Zabezpieczenia obejmują określone wolumeny i okresy, a ich skuteczność zależy od warunków zawartych umów oraz rzeczywistego przebiegu cen.
Co więcej, taka strategia działa w obie strony. Kiedy ceny gwałtownie rosną, wcześniejsze zabezpieczenie może przynieść istotną korzyść. Gdy natomiast nafta lotnicza na giełdach tanieje, przewoźnik zabezpieczony na wyższym poziomie może przez pewien czas płacić więcej niż konkurent kupujący paliwo po bieżących stawkach.
Nie ma zatem magii, a jest zarządzanie ryzykiem, przewidywanie i odrobina szczęścia. W lotnictwie, podobnie jak w innych kapitałochłonnych branżach, przewagę zdobywa się często nie wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, lecz w chwili, gdy rynek zaczyna sprawdzać jakość wcześniejszych decyzji. Jeżeli część przewoźników nie zabezpieczyła odpowiednio swoich kosztów, a następnie musiała kupować paliwo po znacznie wyższych cenach, ich sytuacja szybko się pogarsza. W takich warunkach zapasy paliwa lotniczego przestają być zwykłym elementem logistyki i nabierają znaczenia strategicznego. Nie oznacza to, że wszystkie linie latają wyłącznie na paliwie kupowanym tego samego dnia, ale pokazuje, jak mocno stabilność dostaw wpływa na codzienne funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
W efekcie rosnące koszty zaczynają przenikać do cen biletów. Tutaj natomiast pojawia się problem, którego nie da się rozwiązać samym komunikatem prasowym. Pasażer może zrozumieć, że paliwo podrożało. Może nawet zaakceptować umiarkowaną podwyżkę, ale kiedy podróż, która jeszcze niedawno była osiągalna dla przeciętnie zarabiającej rodziny, zaczyna przypominać wydatek wymagający osobnego planu finansowego, zrozumienie szybko ustępuje miejsca kalkulacji.
Pasażer nie przestał latać. Zaczął liczyć
Nie ma niczego szczególnie zaskakującego w tym, że rosnące ceny biletów skłaniają część klientów do rezygnacji z podróży. Inni przesuwają wyjazdy, skracają pobyty albo wybierają alternatywne środki transportu. Jeszcze inni nie rezygnują z latania, lecz zaczynają dokładniej porównywać oferty i właśnie ta ostatnia grupa ma dla branży ogromne znaczenie. Pasażer, który nie potrzebuje przestronnego fotela, bezpłatnego posiłku, rozbudowanego programu lojalnościowego ani eleganckiego powitania na pokładzie, nie musi płacić za wszystkie te elementy. Jeżeli jego celem jest dotarcie z Dublina do Warszawy, z Londynu do Rzymu albo z jednego azjatyckiego miasta do drugiego, może uznać, że najważniejsza jest cena, godzina wylotu i prawdopodobieństwo dotarcia na miejsce zgodnie z rozkładem.
To zmiana, która od dawna napędza tanie linie lotnicze. Teraz jednak wysokie koszty tradycyjnych przewoźników mogą dodatkowo zwiększać atrakcyjność tego modelu. Istotne jest też, że tanie linie nie są przecież instytucjami charytatywnymi. Ich przewaga wynika z odmiennej organizacji działalności, standaryzacji floty, ograniczania czasu postoju samolotów, wykorzystywania dodatkowych opłat i precyzyjnego zarządzania kosztami. Bilet reklamowany jako tani, nie zawsze okazuje się najtańszy po doliczeniu bagażu, wyboru miejsca, pierwszeństwa wejścia na pokład czy innych usług. Mimo to model budżetowy daje pasażerowi coś ważnego, więc możliwość samodzielnego zdecydowania, za co chce zapłacić.
W tradycyjnym modelu część usług jest wliczona w cenę biletu, nawet jeżeli klient nie zamierza z nich korzystać. W modelu niskokosztowym, płaci się przede wszystkim za przewóz, a pozostałe elementy można dokupić według własnych potrzeb. Właśnie dlatego tanie linie zdobyły tak silną pozycję. Nie przekonały ludzi, że komfort jest bezwartościowy. Przekonały ich, że nie każdy komfort jest wart każdej ceny, a w warunkach rosnących kosztów życia to argument wyjątkowo mocny. Podróżny nie musi więc nienawidzić tradycyjnych przewoźników, żeby wybrać konkurencję, bo wystarczy, że zobaczy różnicę w cenie i uzna, że dodatkowe udogodnienia nie uzasadniają dopłaty.
Takie decyzje, podejmowane miliony razy, potrafią z kolei zmienić strukturę całego rynku.
Wietnam pokazał kierunek, który inni zaczęli dostrzegać
Vietnam Airlines, czyli narodowy przewoźnik Wietnamu, zdecydował się na rozwój tanich przewozów, aby skuteczniej konkurować z operatorami budżetowymi. To właśnie ten wątek jest szczególnie interesujący, ponieważ dotyka problemu strategii firmy, co powinna zrobić duża linia lotnicza, tradycyjny przewoźnik, kiedy jego dotychczasowy model przestaje odpowiadać możliwościom finansowym klientów.
Może próbować utrzymać dotychczasowe ceny, licząc na lojalność pasażerów. Może obniżać marże i prowadzić wojny cenowe. Może też stworzyć odrębną ofertę, która pozwoli mu konkurować z przewoźnikami budżetowymi, bez konieczności całkowitego przebudowywania dotychczasowej działalności. I ten ostatni wariant jest najbardziej kuszący. Duża linia ma już rozpoznawalną markę, doświadczenie operacyjne, dostęp do infrastruktury, zaplecze techniczne i relacje z lotniskami. Może wykorzystać część tych zasobów do uruchomienia tańszych połączeń, skierowanych do klientów bardziej wrażliwych na cenę.
Nie oznacza to jednak, że wystarczy kupić kilka samolotów, usunąć z nich część foteli z klasy biznesowej i ogłosić narodziny nowej epoki taniego latania. Prawdziwe tanie przewozy wymagają odpowiedniej struktury kosztów. Jeżeli nowa oferta będzie obciążona kosztami odziedziczonymi po tradycyjnym modelu, jej konkurencyjność może okazać się wyłącznie reklamowym złudzeniem. Jeżeli natomiast zostanie zorganizowana na odrębnych zasadach, może rzeczywiście pomóc w odzyskaniu części rynku.
Istnieje przy tym jeszcze jedna trudność, czyli ryzyko kanibalizacji własnych połączeń. Jeżeli dotychczasowi klienci zaczną masowo wybierać tańszy produkt tej samej grupy lotniczej, przewoźnik może wprawdzie zachować pasażerów, ale jednocześnie stracić część przychodów, które wcześniej uzyskiwał z droższych biletów. Dlatego sukces takiej strategii zależy nie tylko od ceny, lecz także od tego, czy firma potrafi rozdzielić segmenty klientów i stworzyć ofertę odpowiadającą różnym potrzebom.
Co ważne, w przypadku Vietnam Airlines i innych przewoźników nie należy jeszcze traktować wszystkich zapowiedzi jako dowodu trwałego sukcesu. Do takiej oceny potrzebne są konkretne dane, w tym liczba przewiezionych pasażerów, obłożenie samolotów, koszty jednostkowe, przychody z poszczególnych miejsc oraz wyniki finansowe. Sama deklaracja zarządu, że podjęto właściwą decyzję, nie zastępuje rachunku ekonomicznego. Mimo tego sam kierunek zmian jest wart uwagi. Jeżeli tradycyjni przewoźnicy rzeczywiście zaczną tworzyć na dużą skalę własne, niskokosztowe struktury, będziemy świadkami istotnej przebudowy rynku.
Dotychczasowi rywale mogą bowiem stać się jednocześnie konkurentami i wzorami do naśladowania. Linie, które przez lata traktowały budżetowych operatorów jako gorszą kategorię biznesu, zaczynają dostrzegać, że właśnie ta, może lepiej odpowiadać obecnym realiom ekonomicznym.
Czy kończy się epoka luksusowego latania?
Nie sądzę, żeby to miało zniknąć, bo zbyt wiele osób i przedsiębiorstw gotowych jest płacić za wygodę, elastyczność, obsługę i usługi dodatkowe. Klasa biznesowa, rozbudowane programy lojalnościowe oraz oferta Premium, nadal mają swoje miejsce na rynku. Zmienić może się jednak coś innego, więc przekonanie, że tradycyjny model przewozów jest jedynym właściwym sposobem prowadzenia działalności lotniczej.
Przyszłość może należeć do bardziej podzielonego rynku, w którym jedna grupa pasażerów będzie wybierała komfort i pełną obsługę, a druga możliwie tani transport. Co więcej, granica pomiędzy tymi grupami może być płynna. Ten sam człowiek poleci tanio na weekendowy wyjazd, a za kilka tygodni wybierze droższy bilet na podróż służbową, kiedy znaczenie będą miały godziny lotu, możliwość zmiany rezerwacji i wygoda.
Z perspektywy przewoźnika oznacza to konieczność jeszcze bardziej elastycznego zarządzania ofertą. Zamiast sprzedawać wszystkim ten sam produkt, trzeba dopasować ceny i zakres usług do różnych oczekiwań klientów. To zresztą nie jest nowa idea. Branża lotnicza od dawna stosuje dynamiczne ustalanie cen, różne klasy rezerwacyjne i zróżnicowane warunki taryfowe. Nowością może być skala, w jakiej tradycyjni przewoźnicy zdecydują się przenieść logikę taniego latania do własnych struktur.
Największym paradoksem jest to, że tanie linie, przez lata traktowane przez część konkurentów z wyższością, mogły pośrednio wymusić zmianę strategii całej branży. Nie potrzebowały luksusowych saloników ani rozbudowanej narracji o wyjątkowym doświadczeniu podróży. Wystarczyło, że oferowały transport po cenie, którą klient uznawał za rozsądną. Rynek zrozumiał tę lekcję, a teraz możemy patrzeć, kto potrafił wyciągnąć z niej właściwe wnioski.
Ryanair nie zamierza oddać europejskiego nieba
Przenieśmy się z Azji do Europy, a konkretnie na rynek, na którym tanie latanie stało się dla milionów ludzi codziennością. Tutaj pojawia się oczywiście Ryanair, irlandzki przewoźnik, który zbudował swoją pozycję na konsekwentnym ograniczaniu kosztów, dużej skali działania i agresywnym rozwijaniu siatki połączeń. Czy nowa strategia tradycyjnych przewoźników może zagrozić jego pozycji? Moim zdaniem nie będzie to łatwe, a w krótkim okresie trudno wyobrazić sobie, by samo uruchomienie tańszych ofert przez konkurentów miało odebrać Ryanairowi znaczącą część jego przewagi.
Nie dlatego, że irlandzka linia jest niepokonana. Nie istnieją bowiem firmy odporne na wszystkie kryzysy, a nawet największy przewoźnik może popełnić błąd. Ryanair ma jednak kilka istotnych atutów, a mówimy tu o skali działalności, rozbudowanej sieć połączeń, rozpoznawalnej marce, doświadczeniu w zarządzaniu kosztami i zdolności szybkiego reagowania na zmiany popytu. W przypadku takiego przedsiębiorstwa przewaga nie polega wyłącznie na tym, że potrafi zaoferować tani bilet. Chodzi również o to, że potrafi odpowiednio szybko zdecydować, gdzie taki bilet zaoferować, ile udostępnić miejsc i, z których tras się wycofać, jeżeli przestaną przynosić oczekiwane rezultaty.
To różnica między samym uczestnictwem w rynku a umiejętnością aktywnego kształtowania jego struktury. Duży przewoźnik może nie mieć interesu w przejmowaniu osłabionego konkurenta, jeżeli taniej i skuteczniej jest przejąć jego pasażerów. Nie trzeba kupować całego przedsiębiorstwa, jego zobowiązań, problemów organizacyjnych i potencjalnych sporów, aby zwiększyć własną obecność na danym lotnisku. Wystarczy odpowiednio szybko uruchomić atrakcyjne połączenia.
AirBaltic, czyli lekcja dla tych, którzy tracą czas
Doskonałym punktem odniesienia stanie się przykład łotewskiego przewoźnika AirBaltic, który znalazł się w trudnej sytuacji finansowej, podczas gdy Ryanair, umiał zareagować szybko i rozwinąć ofertę z Rygi oraz innych łotewskich lotnisk. To ciekawy przykład konkurencji, ponieważ pokazuje, że kryzys jednego przedsiębiorstwa może stać się okazją dla drugiego. Jeżeli przewoźnik traci płynność finansową, ogranicza działalność albo nie jest w stanie rozwijać połączeń w oczekiwanym tempie, jego rywale mogą próbować zająć pozostawioną przestrzeń, a w takim przypadku liczy się czas. Pasażerowie niekoniecznie będą czekać, aż dotychczasowa linia lotnicza, nawet narodowa, znajdzie inwestora, uzgodni warunki finansowania i przedstawi nową strategię. Jeżeli potrzebują regularnego połączenia, szukać będą alternatywy.
Przewoźnik, który pierwszy zaoferuje im dogodną trasę, atrakcyjną cenę i odpowiednią częstotliwość lotów, może przejąć znaczną część popytu, zanim konkurent zdąży uporządkować swoje sprawy.
Trzeba jednak zachować ostrożność w ocenie sytuacji AirBaltic. Problemy finansowe nie oznaczają automatycznie końca przedsiębiorstwa, a znalezienie inwestora strategicznego może zapewnić mu środki na dalsze funkcjonowanie. Nie ma również podstaw, aby bez dokładnych danych przypisywać jednej decyzji konkurenta odpowiedzialność za wszystkie problemy drugiej linii. Sam mechanizm jest jednak czytelny, bo w lotnictwie czas reakcji może być równie ważny jak cena biletu.
Jeżeli Ryanair rzeczywiście potrafi w krótkim czasie zwiększyć obecność na rynku, na którym konkurent ogranicza działalność, daje to obraz jego elastyczności operacyjnej. Nie jest to jednak gwarancja zwycięstwa w każdym starciu, ale z pewnością przewaga, której nie da się łatwo skopiować samą zmianą cennika.
AirBaltic może jeszcze znaleźć inwestora i utrzymać znaczącą pozycję. Musi jednak udowodnić, że potrafi działać w warunkach znacznie trudniejszych niż te, w których budowało się wcześniejsze plany rozwoju. Dla Ryanaira to z kolei okazja do umocnienia pozycji. Wystarczy, że będzie konsekwentnie oferował połączenia tam, gdzie istnieje odpowiedni popyt i możliwość uzyskania satysfakcjonującej rentowności. I właśnie dlatego nie zakładałbym, że europejski rynek tanich przewozów zostanie łatwo przetasowany przez tradycyjnych przewoźników, którzy dopiero teraz próbują naśladować model budżetowy.
Tanie latanie nie oznacza taniego prowadzenia linii
Jest jeszcze jedna kwestia, o której warto pamiętać. Łatwo mówić o tanich biletach, znacznie trudniej utrzymać je w warunkach wysokich kosztów. Tani przewoźnik nie jest zwolniony z konieczności kupowania paliwa, opłacania załóg, utrzymywania samolotów, ponoszenia opłat lotniskowych i finansowania inwestycji. Nie może też w nieskończoność obniżać cen, jeżeli każdy kolejny pasażer przynosi stratę. Dlatego zbliżająca się konkurencja nie będzie polegała wyłącznie na tym, kto zaproponuje najniższą cenę w reklamie. Znaczenie będzie miała zdolność do utrzymania niskich kosztów jednostkowych, odpowiedniego wypełniania pasażerami samolotów oraz uzyskiwania przychodów z dodatkowych usług bez odstraszania klientów.
Tradycyjni przewoźnicy mają przed sobą trudne zadanie, bo skoro wchodzą powoli na tę drogę, muszą stworzyć tańszy produkt, nie niszcząc jednocześnie ekonomiki dotychczasowej działalności. Muszą też przekonać pasażerów, że nowa oferta rzeczywiście jest korzystna, a nie stanowi jedynie próby sprzedania tego samego biletu pod inną nazwą.
Nie każda linia będzie potrafiła tego dokonać. Niektóre mogą stworzyć atrakcyjną ofertę budżetową, inne ograniczą się do kosmetycznych zmian, a jeszcze inne odkryją, że ich koszty są zbyt wysokie, aby skutecznie konkurować z wyspecjalizowanymi operatorami niskokosztowymi. Rynek nie nagradza przecież samej deklaracji, że chce się być tańszym. Nagradza dopiero rzeczywistą zdolność do dostarczania usługi po cenie, którą klient akceptuje, a przedsiębiorstwo potrafi utrzymać bez systematycznego pogarszania wyników.
Kto na tym wszystkim wygra?
Najbardziej oczywistym beneficjentem zmian może być pasażer, pod warunkiem że konkurencja rzeczywiście doprowadzi do poszerzenia oferty i utrzymania presji na ceny. Jeżeli tradycyjni przewoźnicy zaczną rozwijać własne produkty niskokosztowe, a operatorzy budżetowi będą musieli bronić swoich udziałów, klienci mogą zyskać przede wszystkim większy wybór. Nie należy jednak oczekiwać, że wszystkie bilety nagle stanieją. Ceny będą zależały od trasy, sezonu, dostępności miejsc, kosztów operacyjnych i siły konkurencji na konkretnym rynku. Na popularnych kierunkach walka o pasażera może przynieść korzystne oferty, podczas gdy na trasach z ograniczoną liczbą przewoźników ceny pozostaną wysokie.
W dłuższej perspektywie może zmienić się również sposób, w jaki postrzegamy samą tradycyjną podróż lotniczą. Być może coraz mniej osób będzie traktowało ją jako usługę w cenie, w której należy automatycznie otrzymać cały pakiet udogodnień. Zamiast tego pasażer będzie wybierał poszczególne elementy według własnych potrzeb. Jedni zapłacą za większy bagaż, inni za miejsce przy oknie, a jeszcze inni uznają, że najważniejsze jest dotarcie do celu i nie potrzebują niczego więcej. Z punktu widzenia przewoźnika oznacza to możliwość dokładniejszego dopasowania produktu do klienta. Z punktu widzenia podróżnego, większą odpowiedzialność za sprawdzenie, co właściwie zawiera cena biletu.
Nie jest to też rewolucja bez wad. Rozdrobnienie taryf, dodatkowe opłaty i skomplikowane warunki mogą utrudniać porównywanie ofert. Tani bilet może okazać się drogi, jeżeli pasażer nie zwróci uwagi na ograniczenia dotyczące bagażu, odprawy czy zmiany rezerwacji. Dlatego prawdziwa konkurencja powinna obejmować nie tylko reklamowane ceny, ale także przejrzystość całkowitego kosztu podróży.
Samolot ma latać, a nie udawać salon
Wszystko wskazuje na to, że linie lotnicze będą coraz mocniej szukały sposobów na obniżanie kosztów i poszerzanie oferty budżetowej. W świecie, w którym paliwo może gwałtownie drożeć, sytuacja geopolityczna zmienia się z tygodnia na tydzień, a pasażerowie coraz uważniej liczą pieniądze, elastyczność przestaje być luksusem zarządów. Staje się warunkiem przetrwania. Nie będzie to jednak koniec tradycyjnych linii, klas biznesowych ani podróży z nogami luźno wyciągniętymi przed sobą. Oznacza raczej, że przewoźnicy będą musieli lepiej rozumieć, za co klienci rzeczywiście chcą płacić. I przestaną mieć pewność, że sama marka wystarczy, aby uzasadnić wyższą cenę.
Ryanair zbudował swoją pozycję, zanim wielu konkurentów potraktowało tanie latanie jako coś więcej, niż chwilową modę. Teraz inni mogą próbować powtórzyć jego sukces, ale nie wystarczy pomalować samolotu na inne kolory i ogłosić nowej taryfy. Potrzebne są odpowiednia skala, dyscyplina kosztowa i konsekwencja w prowadzeniu działalności. Czy to się uda? Nie wszystkim. Część przewoźników z pewnością znajdzie sposób na skuteczne połączenie tradycyjnej oferty z tańszymi przewozami. Inni mogą odkryć, że spóźnili się o kilka lat, a ich konkurenci zdążyli już zbudować przewagę, której nie da się nadrobić samymi promocjami.
Jedno jest jednak pewne, bo świat lotniczy nie może bez końca liczyć na to, że pasażerowie będą płacili coraz więcej za tę samą usługę. Jeżeli koszt podróży przekroczy akceptowalną dla klienta granicę, nawet najbardziej prestiżowa marka nie zmusi go do zakupu biletu. A samolot, choćby miał najbardziej eleganckie wnętrze, pozostaje przede wszystkim środkiem transportu.
Może więc nadchodzi czas, w którym branża lotnicza przypomni sobie tę prostą prawdę. Pasażer nie zawsze potrzebuje szampana, szerokiego fotela i uprzejmej rozmowy o pogodzie. Czasem chce po prostu wsiąść, polecieć i wysiąść na drugim końcu kontynentu, nie zastanawiając się, czy na kilka godzin lotu będzie musiał oszczędzać przez trzy miesiące.
Linie lotnicze idą po taniości, bo rynek właśnie tego od nich wymaga. Nie z dobroci serca, nie z nagłego przypływu sympatii do mniej zamożnych klientów, lecz z czystego rachunku ekonomicznego. Być może to jest najlepsza wiadomość dla pasażerów, bo kiedy wielkie przedsiębiorstwa zaczynają walczyć o klienta ceną, przypominają sobie, że to nie pasażer istnieje dla linii lotniczej, lecz linia lotnicza dla pasażera. Nawet jeśli niektórym prezesom zajęło to wyjątkowo dużo czasu.
Bogdan Feręc
Photo by Fabio Sasso on Unsplash